Hr-практикум HR-практикум

Вариативность использования мотивационных факторов

Всегда удивительно слышать, когда говорят о том, что в какой-либо компании существует единая, общая для всех система мотивации. Такого быть не может по определению. Максимум, что возможно, да и то с определенной натяжкой, - это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами компании и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает избежать обманутых ожиданий и разочарований, связанных с этим. По поводу построения материальной и нематериальной, но единой для всех системы мотивации хотелось бы остановиться на нескольких моментах и закономерностях.

Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат

Система бонусов, премий, процентов – большое преимущество системы мотивации при одном существенном и важном условии – эти выплаты зависят от реальных результатов, причем схема зависимости должна являться четкой, понятной  и прозрачной. В такой ситуации мы успешно решаем сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Во-первых, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, так как в этом случае существенно растет его доход. Подобная ситуация позволяет сотруднику практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один существенный момент – то, что такая система позволяет мотивировать и тех, для кого материальная мотивация не является основной. В этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (бонус еще больше) и с другими сотрудниками. Еще один момент – надо быть готовым, что очень успешные рядовые сотрудники могут иметь доход выше, чем их руководители.  Что очень важно учитывать при формировании системы бонусов, или премирования? Во-первых, система должна быть понятной, достаточно прозрачной, правила не могут меняться на ходу. К сожалению, нередко приходилось сталкиваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам, в этот момент руководство уменьшает ему получаемый процент или меняет систему бонусов в сторону ее ухудшения для сотрудника. В этом случае неизбежно возникает демотивация, что часто приводит даже к уходу успешных сотрудников. Еще один очень важный момент – это периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например, раз в год, то они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонус выплачивается и чаще, но его сумма по сравнению с окладом  мала (10-20%), то такая система, как правило, повышает общую удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на его мотивацию на дополнительные усилия.

Еще один важный вопрос – от чего зависят бонусы. Важный и универсальный момент состоит в том, что бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает именно за продажи, но не прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если сфера ответственности сотрудника – вовремя и безошибочно проведенные отгрузки, то и его бонус эффективен при условии, что зависит именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (то есть подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то и бонус должен быть привязан к выполнению основных бюджетных показателей. Есть также несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату. С одной стороны, командный бонус (иногда это результаты компании, иногда – отдела, иногда – какой-то группы сотрудников) помогает восприятию командных результатов в целом и значимости общего успеха для сотрудника. Но эффективно эта система будет работать только или в том случае, когда каждый сотрудник имеет непосредственную (!) возможность влиять на общий результат, или если коллективная часть бонуса менее значима по сравнению с индивидуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, показываем сотруднику, что его финансовое благосостояние зависит в большей степени от него самого, с другой – он заинтересован в успехе всей команды. Вариант, который используется в некоторых компаниях, заключается в том, что денежный бонус сотрудник получает за свои индивидуальные результаты, а вот общий бонус имеет скорее поощрительный характер, например, корпоративный выезд или появление какой-то общей льготы на определенный срок.

Важно, что бонусы могут быть как стабильными и регулярными (то, что мы рассматривали до сего момента), так и разовые. В этом случае очень важно, чтобы были четкие критерии таких поощрений за особые заслуги.

Оклад/ бонус, соотношение

Один из важных вопросов – это соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, важно, чтобы бонус был заметной частью дохода и стимулировал сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует очень любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий, в среднем, 80% дохода сотрудника, несколько снижает управляемость: сотрудник может начать рассуждать о том, что все равно он сколько поработает, столько и получит, поэтому никакого контроля над ним быть не должно. Что это значит? Это не значит, что надо отказаться от подобной бонусной системы, главный вывод состоит в том, что мы должны знать о такой закономерности,  и в случае, если в нашей организации имеет место именно такая ситуация, то стоит  особое внимание обратить на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериальные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование может скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.

Льгота или инструмент?

Все больше и больше появляется людей, умудренных опытом и понимающих, что медицинская страховка – это меньше ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, что питание на работе часто приводит к порче фигуры и так далее. Основное, что нам стоит помнить, - любая льгота, предоставляемая сотрудникам, - это инструмент дополнительной мотивации, как следствие, повышения эффективности работы сотрудников и снижения текучести кадров.

Для того чтобы определить, какой уровень и состав льгот стоит предлагать стоит учесть следующие моменты:

• Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми мы ставим себя в один ряд
• Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников, будет ли для них то, что мы предлагаем, дополнительным стимулом, или нет
• С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом? Вот это, кстати, момент, о котором часть забывают. Льгота – это то, что человек использует лично, сам и в свою пользу. Например, он ходит в более хорошую поликлинику или ест вкусные обеды. А вот, например, корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, - это, в первую очередь, рабочий инструмент. Если машина такого качества, что постоянно ломается, - это значительные потери рабочего времени. Если эта машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, то это частичная потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа с разъездами не связана, мы должны позиционировать это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится дополнительной льготой. Так вот: очень важно правильно разделять при приеме на работу и в дальнейшем льготы и рабочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или снять, также помните, что рабочие инструменты обязательно должны быть, а вот льготы зависят от вашего желания дать дополнительную мотивацию.
• Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое стоит помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Отмена льгот или их ухудшение приводит, как правило, к очень высокой степени недовольства и даже негодования. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитывать, насколько хватит ваших намерений и бюджета. Если вы в этом не уверены, то льготу лучше не предоставлять или же предоставлять, оговаривая сразу, что это не льгота, а, например, подарок на какой-то конкретный срок.
• Переход из мотивации в демотивацию. Это очень любопытное явление: сотрудник приходит в компанию, особенно если он переходит из компании, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, и первое время очень радуется и благодарен компании. Проходит какое-то время, все начинает восприниматься как само собой разумеющееся.  А дальше начинает возникать критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То не полностью устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, куда прикреплен по медицинской страховке, слишком далеко от дома. Чтобы снизить вероятность таких явлений, стоит вести специальный внутренний PR (Public Relations, или связи с общественностью), который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.
• PR льгот и компенсаций. Льготы важно правильно преподносить и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды, а также стоит применять и неформальные методы PR льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании расписывают в специальном информационном пособии для вновь приходящих сотрудников реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций. То есть совершается четкий экономический расчет, чего стоит та или иная льгота для сотрудника. Например, если мы говорим о наличии служебного автомобиля, то только на обслуживании, бензине, стоянке и так далее  сотрудник экономит в наше время около 200 долларов. Если просчитать также и другие факторы, то может получаться весьма значительная сумма. Надо четко отдавать себе отчет, что большинство людей самостоятельно этого не делают, зачастую реально не отдавая себе отчета в том, что реально они получают от компании. Кроме такого формального подхода, стоит устраивать небольшие праздники, интересно обставлять получение новых льгот или улучшение имеющихся. Например, при обновлении автопарка компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки сотрудникам, связанные с эксплуатацией машины. Другой вариант: если мы имеем возможность осуществлять замену машин или телефонов или какого-то другого оборудования, которое находится в личном пользовании, то можно делать это с учетом результативности сотрудников и постепенно, делая этот процесс дополнительным способом поощрения сотрудников.
• Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос очень тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «Почему?», зачем делается то или иное. Если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии при внедрении инноваций, это всегда делает нашу работу с персоналом более эффективной. Одним из таких инструментов причастности сотрудников является проведение опросов в компании. Лучше, если такие опросы будут анонимными, тогда у вас будет возможность как учесть реальное мнение людей, так и, если это невозможно, спрогнозировать возможные реакции и сопротивления.

Буфетный принцип

Есть два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудником предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют буфетным принципом, предполагает возможность выбора со стороны сотрудников. Обычно схема следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он может выбирать оптимальные для себя, исходя из какой-то определенной суммы. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы и возможности, направленные на здоровый образ жизни, или льготы и возможности повышения уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:

• сотрудник имеет возможность выбирать и принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится
• можно получить именно тот набор, который актуален именно для тебя (скажу условно: у кого-то больше склонность к занятиям спортом, а у кого-то - к получению дополнительного образования)
• появляется вариативность по отношению к членам семьи в отношении медицинской страховки

Один, но очень существенный недостаток, состоит в сложности учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной.

Некоторые компании внедряют элементы буфетного принципы, не делая его всеобъемлющим. Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но решает сам, включить ли в страховку детей или членов семей, или выбрать для себя самого более дорогой пакет. Кто-то предлагает на выбор питание в офисе или сумму, соответствующую оплате питания, а питается сотрудник самостоятельно. Остальные же льготы жестко лимитированы.

На самом деле, важно понимать, что и тот и другой подход имеют свои преимущества и недостатки: буфетный более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, а классический пакет более прост, но может вызывать значительно больше  нареканий.

Есть еще один очень интересный, хотя и спорный принцип предоставления льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности буфетный подход: человеку прибавляется к зарплате определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для приобретения дополнительных льгот, но человек вправе распоряжаться ею без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам большую свободу, но предполагает определенные сложности в налогообложении, а также подходит людям возможностей, но совсем не подходит людям процедур. Есть еще много факторов в карте мотиваторов, которые определяют эффективность или неэффективность такого подхода для каждого конкретного сотрудника.

Как правило, буфетный принцип распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты: отказавшись от них или ухудшив уровень их качества, сотрудник может снизить свою продуктивность или повредить имиджу компании (например, из-за существенного снижения уровня престижности мобильного телефона или машины).

Обучение

Сейчас все больше и больше людей, понимающих важность навыков, важность уровня квалификации как для продуктивной текущей работы, так и для повышения собственной ценности на рынке труда на будущее. Кроме того, все больше и больше людей действительно любят свою работу, заинтересованы в результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/ или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

В этом аспекте важно помнить о том, что я обычно называю правилом Тома Сойера: чем труднее получить, тем больше хочется. Тренинги и, тем более оплата второго высшего или MBA образования, должны быть заслуженным поощрением или способом получить подтверждение профессионализма. Должны быть четкие критерии соответствия результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности в организации, только выполнив которые можно получить право на получение образования. В некоторых компаниях построен ступенчатый подход к тренингам и обучению. Переход на следующую ступень является подтверждением профессионализма и статуса сотрудника.

Также можно культивировать подход к тренингам как к возможности проявить себя в том числе и с неожиданной стороны, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. На самом деле, для многих этот фактор становится значимым сам по себе. Кроме того, если у вас в компании существует  система планирования карьеры, формирования кадрового резерва, бывают полезны с точки зрения мотивации сотрудников так называемые опережающие тренинги. Что это такое? Мы проводим тренинг тех навыков, которые в настоящее время в полном объеме не нужны, но будут востребованы в случае продвижения сотрудника дальше. Что мы получаем в этом случае? Во-первых, дополнительную мотивацию участников, понимающих, что их развивают, а значит видят их будущий рост  в компании. Во-вторых, мы реально можем оценить потенциал сотрудника в другой сфере. К таким тренингам можно отнести тренинги по навыкам менеджмента для людей, у которых пока нет подчиненных, тренинги «Финансы для нефинансистов» для сотрудников, которые пока только начинают подключаться к процессу бизнес-планирования и тому подобное.

Кредиты

Один из существенных мотивационных факторов. Если компания не может  давать кредит по каким-либо причинам, но хочет оказать дополнительную поддержку сотруднику, например при покупке квартиры, тем самым мотивируя его дополнительно, то компания может выступить в роли поручителя, а некоторые даже компенсируют специальными выплатами сотруднику проценты кредита. Особенно актуальным становится этот элемент системы мотивации, когда компания инициирует перевод сотрудника из одного города в другой. Кроме того, в такой ситуации можно подписать документ, в котором сотрудник подтверждает свое обязательство отработать в компании определенный период времени. Безусловно, это обязательство лишено юридической силы, зато может быть важным фактором для самого сотрудника при  условии, что тот порядочен.

Акции компании

Пока такой элемент компенсации используется или в западных корпорациях или для мотивации топ-менеджмента, причем на самом высоком уровне. Аналогом этого подхода является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, формирует долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса (в частности, часто влияет на то, что сотрудник начинает считать не только продажи, но и затраты на них, то есть прибыль организации). Как правило, такая система очень эффективна, но при этом стоит учитывать, что требуется больше внимания уделять тому, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (так, например, некоторые топ-менеджеры, будучи заинтересованы в текущей прибыли, начинают избегать долгосрочных инвестиций, которые могут дать отдачу только в отдаленной перспективе)

Долгосрочные мотиваторы

С Запада к нам постепенно приходит все больше специфических приемов вознаграждения и льгот, рассчитанных на длительный период.  Я не буду рассматривать их подробно, поскольку у нас в стране пока плохо разработана правовая и экономическая база, поэтому пока это больше вопрос к специалистам именно данного профиля. Остановлюсь только на некоторых принципиальных моментах:

• эти льготы и компенсации направлены, в первую очередь, на длительное, многолетнее, удержание сотрудников в компании, поэтому если у вас нет такой цели, то подобные инструменты не стоит использовать
• наиболее значимы данные льготы для сотрудников среднего и выше среднего возраста
• как правило, при  уходе/ досрочном уходе сотрудника из организации он теряет право на эти льготы

Что же относится к подобным льготам? Это дополнительные пенсионные программы, которые могут дополнять или заменять общедоступные. Подобная льгота наиболее актуальна в той ситуации, когда в организации много людей от 40 лет. Как правило, в нашей стране для людей более молодых пенсионные программы, обеспечиваемые организацией, большого значения не имеют.

Есть также так называемые опционные программы. Правда, надо отметить, что этот инструмент мотивации встречается довольно редко и актуален только для компаний, имеющих свои акции. Принцип состоит в том, что сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это значит, что он может через несколько лет получить разницу в цене акций на тот момент, когда он их получил, по сравнению с моментом, оговоренным в условиях предоставления опционов. То есть, если опционы рассчитаны на три года, то сотрудник получает ту сумму, на которую выросли акции компании за три года в размере своих опционов. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно и существенно растущими акциями, безусловно, при условии того, что опционы предоставляются на довольно значительную сумму. Это повышает материальную заинтересованность сотрудников в длительной работе в компании, но стоит учитывать определенную особенность российского менталитета нашего времени: разочарованные в долгосрочных вкладах и планировании, люди часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет через несколько лет. Это не значит, что такая льгота лишена смысла, то преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.

Иерархичность. Теория справедливости

При формировании компенсационного пакета мы сталкиваемся с таким важным вопросом: в какой степени компенсации и льготы должны варьироваться в зависимости от должности. С одной стороны, одна из мотивационных теорий, теория справедливости, говорит нам  о том, что должно быть равное вознаграждение за равный труд, и разное за разный. С другой стороны, ярко выраженная иерархичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывает негативное влияние на единство командного духа, на взаимоотношения сотрудников. То есть мы сталкиваемся с довольно существенным противоречием. И решение будет, в конечном счете, зависеть от корпоративной культуры организации. В том случае, если сотрудники являются ценностью для организации, и это действительно так, что мы можем говорить о следующем: есть вознаграждение за труд, и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, вот здесь мы даем равные возможности всем. Кроме того, есть рабочие инструменты, предоставление которых не определяется ни заботой компании, ни результатами, а всего лишь рабочей необходимостью. В такой ситуации мы получим следующую схему: всем сотрудникам, вне зависимости от их статуса, предоставляется одинаковая медицинская страховка, питание, полная оплата больничных листов и так далее. Вознаграждение (оклады, система бонусов и премирования) будет качественно и количественно различаться в зависимости от функции и должности, рабочие инструменты (мобильный телефон, машина, портативный компьютер) будут различаться, исходя из задач, а также статуса сотрудника.

Другая ситуация: иерархичная организация, где все, что получает от организации человек, вне зависимости от того, к какой категории относится составная часть компенсационного пакета, определяется уровнем, на котором находится сотрудник в организации. Тогда, например, страховые программы будут существенно различаться, могут быть разные обеды для разных категорий сотрудников, больничный лист кому-то оплачивается в полном объеме, а кому-то нет. В этом случае мы, безусловно, побуждаем людей стремиться к тому, чтобы подняться на более высокую ступеньку в иерархии организации, но и одновременно формируем что-то вроде классового антагонизма. Особенно негативно воспринимается подчеркнутые, видимые различия (например, разные столовые). Приходилось слышать или сталкиваться с компаниями, где ситуация была доведена до абсурда: для каждого руководителя был прописан нормативный метраж его кабинета, было около 8 уровней, на которых предоставлялись различные корпоративные автомобили. С моей точки зрения, лучше всего придерживаться золотой середины и не слишком увлекаться символами статуса, до бесконечности варьируя льготы, компенсации и рабочие инструменты.

Различные конкурсы и награждения

Это очень действенный инструмент мотивации, которые мы рассмотрим более подробно в разделе «Мотивационные мероприятия». Этот инструмент, безусловно, может быть более или менее эффективным в зависимости от типа референции и карты мотиваторов сотрудников, но, к сожалению, должен существовать в компании как система. Полностью индивидуализировать его нельзя: тогда сама идея справедливого конкурса не будет существовать.

Плюсы и минусы значительного компенсационного пакета

Значительный,  включающий различные льготы и возможности, компенсационный пакет, имеет как свои плюсы, так и свои минусы. Например, большинство людей на каком-то этапе начинают сравнивать льготы свои и чужие, начинают критиковать те или иные составные части пакеты. И это некоторый негативный момент. Позитив состоит в том, что мы имеем возможность оказывать воздействие на максимальный спектр мотиваторов сотрудника.

Деньги как нематериальный мотиватор

Очень интересно, что мы привыкаем к определенным стереотипам и зачастую с большим трудом от них отказываемся. Конечно же, привычно и понятно отнести деньги к материальным мотиваторам. Но если задуматься и посмотреть на вопрос более широко, то мы поймем, что деньги, которые мы платим сотрудникам за их работу, могут быть как материальным, так и нематериальным мотиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способность, то, безусловно, оплата труда – сугубо материальный фактор. То есть сотрудник готов прикладывать бОльшие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что-то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и так далее. Но мне довольно часто доводилось сталкиваться и с другой ситуацией: в силу разных причин человеку достаточно того уровня дохода, который ему предлагают, но он считает, что его стоимость на рынке труда выше и не готов идти на ее снижение. То есть в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса. В другой ситуации рост оплаты сотрудник оценивает как признание его заслуг, как позитивную оценку со стороны руководства и компании. Очень часто премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент соревнования: у меня больше, чем у других или у меня сейчас больше, чем у меня же некоторое время назад. В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. Так что даже такой, казалось бы, однозначный мотиватор искусный управленец может использовать вариативно.

Когда мы говорим о деньгах в карте мотиваторов сотрудника, стоит понимать различие восприятия:

• деньги – нейтрально, никаких дополнительных выводов мы сделать не можем
• вознаграждение – сотрудник воспринимает оплату труда не только как деньги, но и как признание
• премии, бонусы – важно не просто, сколько денег получать, но и получать данную при помощи денег позитивную оценку
• зависимость оплаты от результата – основа мотивации – достижение результата, материальное стимулирование должно подтверждать достижение
• справедливая оплата – в такой ситуации очень важно, чтобы сотрудник понимал структуру своей компенсации, чтобы у него не возникало чувства разочарования именно из-за непонимания причин и механизмов того или иного построения системы компенсаций
• доход – чаще всего появляется у людей, которые уже имеют неплохой материальный уровень и означает довольно целостное восприятие  системы компенсаций
• уровень дохода/ оплаты – чаще всего связано с ценностью на рынке труда или обозначением принадлежности к определенному социальному, профессиональному статусному слою.

Вариативный подход к использованию мотиваторов.

Один из важных навыков хорошего управленца – умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть как факторы материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Чем же определяется выбор мотиватора? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели раньше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок - проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, то есть мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии у них существенных различий (а это все-таки бывает несколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фактора, но не подключаем его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать каждую возможность дополнительной мотивации сотрудника, даже кажущиеся мелочи: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особенно стоит обратить внимание на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуально. Предположим, что у нас появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему это оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировки должны зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор – признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, то мы сможем показать, как новые опции помогут ему добиваться большего или быть более эффективным в профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода состоит в том, что мы подкрепляем факт существующими мотиваторами сотрудника.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Если сформулировать кратко, то Герцберг считал, что существуют так называемые гигиенические факторы, которые повышают удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации – это те факторы, которые ведут именно к значительному росту эффективности работы сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как и любая теория, теория Герцберга, имеет свои плюсы и минусы, могут быть  определенные сомнения в ее правильности, однако мы можем  использовать таблицу Герцберга как своего рода упражнение для практики использования одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов. Попробуйте максимальным количеством способов перевести факторы из левого столбца в правый. Приведу образец рассуждения: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, ты показал результаты, которые существенно превзошли прошлогодние, поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или способами можно перевести этот же фактор в правую колонку? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представленных в левом столбце таблицы, максимальным количеством способов.

Основа технологии заключается в том, что мы, для начала, изучаем карту мотиваторов сотрудника (идеально, если это изначально сделано в ходе интервью, а затем корректируется). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к карте мотиваторов сотрудника. Именно такой подход и метод позволяется добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника.

Например, мы приняли решение направить сотрудника компании на тренинг в выходные дни, при этом мы знаем, что он планировал поездку на дачу, поэтому сам факт требует положительного подкрепления (если, конечно, мы заинтересованы в мотивации сотрудника,  а не просто хотим добиться послушания). Рассмотрим решение этой задачи на примере нескольких людей, у каждого из которых свои мотиваторы. Хочу обратить ваше внимание на то, что сами формулировки могут меняться, потому что все мы люди разные, с разной речью, словарным запасом и стилем.  В данном случае я привела один из возможных и эффективных для каждой ситуации вариантов.  Вы сможете их адаптировать и сформулировать так, как вам будет удобно и комфортно. В каждой из ситуаций у нас один исходный сюжет (тренинг в выходные), разные (хотя и частично пересекающиеся карты мотиваторов), вариант реплик со стороны руководителя, а также мои комментарии о том, почему мы выбрали те или иные формулировки, как они связаны с картой мотиваторов.

Мотиваторы – деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей.

«В тренинге будет много приемов нестандартного, творческого решения тех рабочих задач, с которыми ты обычно сталкиваешься. Мне будет очень важно на основе пройденного тобой тренинга получить от тебя как минимум 2 схемы улучшения нашей работы за счет новых схем взаимодействия с клиентами. Я, кстати, думаю, что только ты на данный момент способен воспринять и использовать такой тренинг действительно с максимальной отдачей. Потом я бы хотела тебя попросить поделиться опытом и идеями со всеми в отделе, я думаю, это многим поможет»

Для данного сотрудника важна творческая задача, поэтому я прошу его создать что-то новое на основе тренинга, а также делаю акцент на творческом характере тех решений, которые будут предложены на тренинге (только это должно быть правдой). Ему важен карьерный рост, я создаю эффект роста за счет признания его профессионального статуса (только он способен…, а также за счет его лидерской роли проектного типа – он должен поделиться опытом с коллегами, то есть на это время я сознательно даю ему более высокий статус и уровень задач. В то же время для него важен коллектив, поэтому я предлагаю поделиться знаниями и навыками с коллегами, что может им помочь в работе. Также я учитываю значимость четких целей: ставлю измеримую цель в конкретной области. Мотиватор деньги я сознательно оставила за кадром.

Мотиваторы- признание, вознаграждение, самореализация.

«Ты знаешь, мы долго думали, кого направить на этот тренинг, и решили, что именно ты в этих вопросах сейчас лучше всех в отделе разбираешься, и тебе такой тренинг даст больше всех. Кроме того, у меня к тебе большая просьба: после тренинга на ближайшем совещании, пожалуйста, расскажи о тех навыках, которые ты на тренинге приобрел и которых пока нет больше ни у кого из отдела. Кстати, после тренинга мы именно тебе  сможем отдать ведение того большого тендерного проекта, о котором мы говорили на той неделе»

Признание сотрудник получает за счет фразы о том, что мы долго выбирали самого достойного, и это именно он. Он получает возможность самореализации за счет новой задачи – рассказа о своих навыках на совещании, это также позволяет получить и признание. Тендер, который мы готовы поручить в результате успешного прохождения тендера, играет роль вознаграждения.

Мотиваторы- стабильность, профессионализм, ответственность, деньги.

«В последнее время я несколько раз от тебя слышала, что ты иногда стал чувствовать себя на переговорах не совсем уверенно, нет чувства стабильности, из –за того, что усилилась конкуренция. И это действительно так, компания Х сейчас все активнее ведет промоушны и пытается захватить нашу долю рынка. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что многие их успехи связаны с тем, что они набрали очень сильных сотрудников отдела продаж. Наш маркетинг менеджер даже специально проводила работу, чтобы понять, в чем дело. Ситуация такая: они не более профессиональны в целом, чем наши сотрудники, но они знают некоторые приемы, которые очень им помогают. От тебя и всех твоих коллег сейчас зависит, сможем ли мы сохранить свои позиции. Если ты сейчас пойдешь на тренинг и сможешь убедиться, что это именно те навыки, которые нам нужны (а какие именно нам нужны мы сейчас с тобой обсудим), то мы сможем всех остальных потом также на подобный тренинг направить. У тебя больше профессионального опыта, чем у многих других, поэтому именно тебе мы можем доверить участвовать в принятии решения о том, стоит ли на этот тренинг направлять других наших сотрудников»

Мы знаем, что для этого сотрудника важна стабильность, поэтому делаем акцент на том, что поможет ему добиться большей стабильности в работе с клиентами. Чувство ответственности мы заставляем работать, говоря, что от него и его коллег зависит. Важным мотиватором является профессионализм, поэтому мы даем ему возможность выступить в роли эксперта: мы признаем его профессиональный опыт и доверяем принять важное и ответственное решение.

Мотиваторы – амбиции, интерес, коллектив, деньги.

«На тренинг, который состоится в следующие выходные, мы можем направить только лучших, у тебя в последнее время были большие успехи, поэтому я хочу, чтобы именно ты пошел на этот тренинг. Я читала программу, там очень много нового, я думаю, что даже для тебя. Кстати, ты знаешь, что такое ХХХХХ (использую формулировку из описания программы, которую, по моим предположениям, сотрудник не знает)? Вот, на тренинге это будет. Кстати, я думаю, что нам всем потом полезно будет посмотреть материалы тренинга, потому что я от нескольких наших ребят слышала, что что-то скучновато стало работать, хотелось бы чего-то новенького. Так что ты и ребятам сможешь что-то интересное из тренинга рассказать»

Амбиции – мы даем признание типа «именно ты достоин». Дальше я очень хитро использую мотиватор интерес, интригуя сотрудника чем-то для него новым и непонятным: интересно же узнать, что это будет. Коллектив является одним из значимых мотиваторов, поэтому я говорю о том, что ребятам тоже хочется что-то интересное (интерес) узнать, а он сможет их порадовать. Обратите внимание, что в данном случае я не подчеркиваю статусную или экспертную  роль сотрудника в ситуации, когда он будет делиться полученной на тренинге информацией.

Мы с вами смогли убедиться в том, как можно за счет искусства управленческого общения и вариативного использования мотиваторов добиться высокого уровня мотивации у людей с различной картой мотиваторов.

Таблица упражнений.

А теперь – возможность поупражняться на практике. Перед вами таблица, в которой представлены варианты карты мотиваторов различных сотрудников (сотрудник А, Б, В), а в левом столбце приведен факт, который вам необходимо преподнести каждому из сотрудников в соответствии с особенностями его карты мотиваторов. Вы можете задействовать как один, так и несколько актуальных мотиваторов.

***Задание «Виртуальный отдел»

1. Предложите оптимальную систему материальной мотивации, рабочих инструментов и льгот для отдела в целом, исходя из описания персоналий и корпоративной культуры компании.
2. Предложите как можно больше конкретных нематериальных  стимулов для каждого из сотрудников Виртуального отдела. Обоснуйте свой выбор.

3. В компании вводится дополнительная опция: лучший сотрудник по итогам года сможет претендовать на получение образования MBA за счет компании. Для кого (одного или нескольких) из сотрудников Виртуального отдела это будет серьезным дополнительным стимулом? Обоснуйте свое решение.
4. С течением времени в работе сотрудников Виртуального отдела появляется все больше крупных и сложных проектов, все меньше зависит от отношений с отдельно взятым клиентов, все больше – от умения найти нестандартный, но в то же время достаточно системный подход к проекту. Для кого из сотрудников это будет мотивирующим, а для кого – демотивирующим фактором? Почему?
5. Компания отмечает пятилетие. Одному из сотрудников планируют поручить (в дополнение к обычным обязанностям) общественную нагрузку – организовать подготовку и стать ведущим Торжественной части. Для кого из сотрудников это будет дополнительной мотивацией и почему?