Hr-практикум HR-практикум

Работа с резервом

Совершенствование политики по отношению к резерву руководителей

Основные направления работы с резервом:

1. Принципы продвижения  в должности

Отбор кандидатов внутри подразделения из списков резерва, на основе  прохождения этапов должностной карьеры

2. Выбор кандидатов в резерв

На основе наличия  специального образования, опыта, стажа работы, личностных  качеств, определяемых самим работником, его коллегами (сверху, «сбоку», снизу, психологом).

3. Подготовка резерва

• Начало обучения специалиста как будущего руководителя на основе программы индивидуальной диагностики, на основе индивидуального подхода, выявляющем и развивающем потенциальные возможности резервиста
• Прохождение этапов должностной карьеры
• Оговариваются временные интервалы и формы повышения квалификации

4. Оценка резерва:

Ежегодная оценка резервистов по параметрам:  качества,  требуемые должностью, оценка со стороны самого работника и его коллег, оценка психологом.

5. Общение резервистов

Систематическое целевое  общение между собой, а также  с тем руководителем, на замещение должности  которого планируется кандидат, с вышестоящим руководством.

6. Мотивирование резерва

• Перспектива должностного роста
• Перспектива профессионального роста, обучение с отрывом от производства за счет предприятия
• Перспектива повышения заработной платы
• Участие в работе межфункциональных групп
• Расширение социальных контактов
• Недопущение дисциплинарных взысканий за упущение в работе в течение первого года работы

7. Изменение отношений с вышестоящим руководством

Вышестоящий руководитель не относится к резервисту как к конкуренту, так как формируется резерв не на его  конкретную должность, а на должность руководителя среднего звена.

8. Понимание резервистами стратегии деятельности своего подразделения и предприятия

• Знание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его подразделений
• Знание принципов организационной культуры предприятия

9. Рекламирование подготовленных резервистов

Систематическое знакомство топ-менеджмента с результатами обучения  и роста резервистов(по материалам деловых оценок и тестирования).

10.  Наличие центра оценки персонала

Специально оборудованный центр оценки на предприятии

11. Обучение оценочной комиссии

Обучение лиц, которые проводят оценку кандидатов на выдвижение в резерв (не менее двух дней)

12.  «Горизонтальное» перемещение  резервистов в период, когда нет вакансий

Регулирование перемещений, связанных с временным замещением, расширением круга обязанностей, ответственности, горизонтальное движение между существующими должностями.

Механизмы развития:

• саморазвитие
• адаптация
• наставничество
• коучинг
• ступенчатое восхождение

Механизмы оценки:

• оценка
• конкуренция
• самопрезентация

Механизмы продвижения:

• ротация
• вертикальное продвижение

Этапы карьеры

Стадии деловой жизни:

Критические периоды работы на должностях среднего уровня управления:

• вхождение в должность – 6 месяцев
• переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5 – 3 года
• появление  признаков снижения продуктивности – через 6-7 лет

Типология личностей Дж. Голланда:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия для формирования резерва:

1. Написание кадровой политики компании. Там должны быть зафиксированы условия  и требования к развитию и продвижению.
2. Привлечь  внимание высшего руководства к процессу развития персонала компании
3. Определить источники финансирования обучения и профессионального роста.
4. Мотивация индивидуального роста работников, стремления к наращиванию профессионального опыта, самообразование, повышение квалификации
5. Контроль  процесса подготовки резерва
6. Обозначить принципы организационной культуры, поощрение стремления к карьере, как  способу  самовыражения.
7. Принятие решения о продвижении кадров коллегиально, устранив субъективизм в принятии решений.
8. При выдвижении кандидатов учитывать  цели подразделения  и личности
9. Резерв формировать из числа работников, успевших  положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.
10. Во избежание конфликтных ситуаций между руководством и резервистами, выдвигать нескольких сотрудников на группу должностей.
11. Определить перспективные качества резервиста для исполнения должности, на которую он планируется.

Требования к конкретной должности определяются:

• руководителем, который в данный момент определяет эту должность
• его вышестоящим начальником
• коллегами по работе  резервиста
• преподавателями. участвующими в подготовке резервиста

Информация о кандидатах:

1. Личное дело

• данные о повышении квалификации
• трудовые достижения и награды
• трудовые взыскания и перемещения

2. Записи

• файлы, отчеты, записи в журналах
• способность к четкому изложению  мысли

3. Результаты поставленных задач

• знание проблем и узких мест деятельности
• умение видеть инновационные возможности

4. Данные оперативного решения  поставленных задач, выполняемых на основе должностных инструкций. Анализ ярких успехов и неудач сотрудника

5. Наблюдение

• опыт, темп работы, методы работы, трудовая дисциплина
• поведение в процессе выполнения непосредственных обязанностей, инструктажей, на собраниях
• стиль поведения при работе со старшими и младшими по возрасту и должности, с теми, кто его контролирует (инструктирует) – диктаторский, совещательный, терпимый.
• как проявляет себя в конфликтных ситуациях
• с кем поддерживает служебные и неофициальные  контакты, каков характер этих контактов
• убеждения, симпатии, антипатии;
• степень новаторства и оригинальность мышления, восприимчивость к новым идеям.

6. Беседы (интервью)

• со специалистами и коллегами
• групповые семинары

7. Тестирование

• улучшение личностного потенциала
• метод быстрого получения фактов
• выявление необходимого перечня свойств для профессионального выполнения работы

Этапы отбора  на руководящую должность

1. Собеседование
2. Заполнение анкеты
3. Работа над заполнением оценочной таблицы профессионально значимых качеств специалиста, выдвинутого в резерв.

Определение  критериев оценки:

1. Первый вид работ: выявить основные деловые способности и потенциальные возможности.

2.  Второй вид работ: составить профессиограмму данного руководящего поста

Модель профессиограммы:

Оценочная таблица имеет  9 блоков:

Оценочная таблица заполняется на основе:

• тестовых методик
• должностных обязанностей руководителя

Полученные результаты оцениваются по трем уровням:  оптимальный, допустимый, критический.

7 групп методик, используемых в Оценочной таблице:

1. Первая группа методик – основанием для ее критериев  являются нормативные документы, регламентирующие  работу с кадрами.

Блок 1 Оценочной таблицы – Объективные  данные

2. Вторая группа методик – тесты, позволяющие определить психологические черты личности резервиста.

Тест Г.Айзенка:

• эмоциональная стабильность-нестабильность
• диагностика темперамента
• шкала социальной желательности (шкала лжи)

Опросник Т.Лири

• самооценка человека
• представления о нем других членов коллектива
• направленность притязаний личности

Диагностика акцентуаций характера (К.Леонгард)

• гипертимность
• застреваемость
• эмотивность
• педантичность
• тревожность
• циклотимность
• демонстративность
• возбудимость
• дистимность
• экзальтированность

Методика вовлеченности в употребление алкогольных напитков

3. Третья группа методик – структура межличностных отношений резервиста.

Блок 3 Оценочной таблицы.

• Определение стиля управления (автократия, демократия, либерализм)
• Оценка поведения в конфликтной ситуации (тест Томаса)

4. Четвертая группа методик – профессиональные знания резервиста – 4-й Блок Оценочной таблицы.

• Техническая квалификация
• Способность к обучению

5. Пятая группа методик – оценка профессиональных черт личности.

• Оценка степени деловитости личного стиля работы
• Умение четко формулировать цели и задачи деятельности
• Умение организовать свой труд
• Диагностика  типа поведенческой активности
• Оценка внешнего вида кандидата

6. Шестая группа методик – диагностика локуса контроля (экстернальный, интернальный)

7. Седьмая группа методик -  оценивает эффективность конкретной профессиональной  деятельности резервиста.

Блок 7 – эффективность производственной деятельности

• определить критерии оценки конкретной работы резервиста

(Важные, средние, менее значимые)

• определить, как резервист справляется со своими функциями

Блок 8 – умение резервиста видеть «болевые точки и узкие места», а также  предложить способы их ликвидации.

Блок 9 – имеются ли у резервиста идеи относительно  стратегии развития подразделения. Владение  методологией анализа  и решения производственных вопросов, способность предвидеть.

Технология оценки профессиональных  свойств и качеств резервиста